Contact
Vos & Partners
t 033 455 19 78

Aanmelden nieuwsbrief

cases

 

Case De Overname
 
Situatieschets
Een middelgroot (ca. 500 fte’s) adviesbureau heeft een kleiner adviesbureau (ca. 60 fte’s) overgenomen. Beide bedrijven verlenen vergelijkbare diensten alleen in verschillende markten en met een concentratie in andere regio’s. De doelstelling van de overname is dat een makkelijke weg wordt gevonden om de bestaande dienstverlening te verruimen naar meer markten en andere regio’s. De overname is al een geruime tijd gaande voordat ondersteuning wordt gevraagd. De overgenomen partij denkt dan nog meer in termen van samengaan (fusie) terwijl de overnemende partij het proces al meer ziet als een geleidelijke integratie in de eigen organisatie. Er is van het begin af aan gekozen voor een organisch proces. Op moment dat de vraag zich aandient is er vooral de beleving dat de culturele verschillen moeilijk zijn te overbruggen.
 
De verandervraag
Hoe krijgen we de twee culturen bij elkaar tot een werkbaar geheel zodat de beoogde doelstelling van het samengaan kan worden bereikt?
 
De  aanpak
De ondersteuning is gegeven in de vorm van organisatieadvies. Vanuit de bestaande organisaties waren er twee verantwoordelijke managers die de kar moesten trekken. De advies ondersteuning was in eerste instantie gericht op het helder krijgen voor de twee managers welke stappen ze zouden kunnen zetten. Als snel kwamen we tot de conclusie dat er op gebied van aansprakelijkheid (juridische constructie o.g.v. naam, arbeidsvoorwaarden en rechtsvorm), strategievorming en organisatie inrichting geen noemenswaardige stappen waren gezet. Ook lag er geen plan om dit op afzienbare termijn ter hand te nemen, althans het zou organisch vanzelf wel aan de orde komen. De meeste energie was gericht op samenwerking en cultuurvorming. Ook dat laatste zonder een onderliggend plan en al te veel succes.
Nadat de verantwoordelijk managers overtuigd waren dat ze op de ingezette weg niet enorm succesvol zouden worden werd gekozen voor een andere route. Een route waarbij de aandacht werd gericht op de juridische kaders zoals rechtsvorm, naamgeving en arbeidsvoorwaarden . Tegelijkertijd werd een traject gestart voor het maken van een plan hoe de beoogde doelstelling gerealiseerd kon worden en wat dit betekent voor de inrichting van de organisatie. Bij dit laatste werden alle leidinggevenden betrokken. Deze twee zaken zijn ter hand genomen en konden na het doorlopen van de benodigde besluitvormingsprocessen in gang worden gezet. Gaandeweg dit traject is het expliciet sturen op samenwerking en cultuur tijdelijk stilgelegd.
Pas nadat er een formele integratie had plaatsgevonden van het kleinere adviesbureau is er met het nieuw geformeerde managementteam en medewerkers gewerkt aan het culturele aspect van de overname. Na de door het managementteam neergelegde visie voor de toekomst met bijbehorende waarden en motto is er samen met de medewerkers gewerkt aan het bepalen van welke gedragingen, rituelen en gewoonten moeten gelden om dit te realiseren. De uitkomst hiervan is door een speciaal cultuur supportteam, bezet door zowel een afvaardiging van het management als de medewerkers, vertaald in een cultuur implementatieplan. Het implementatieplan is met een doorlooptijd van 1 jaar doorgevoerd. De resultaten mogen er zijn.
 
Specifieke kenmerken van deze case 
Cultuur blijkt de lastigste hobbel te zijn bij overnames en fusies. Hoewel het voelt als een obstakel of uitdaging waar je direct mee aan de slag zou moeten is dat meestal niet de meest succesvolle route. Je zult moeten zorgen dat de harde kant van de overname/fusie snel, goed en zorgvuldig ter hand wordt genomen om daarna in een zeker geaccepteerde nieuwe omstandigheid (frame) aan de slag te gaan met de gewenste cultuur. Pas dan zijn we in staat een cultuur verandering ook tot een succes te maken. We moeten eerst loskomen van de oude situatie en geplaatst worden in de nieuwe situatie om tot daadwerkelijke verandering te komen en deze ook te kunnen verankeren.
De angst voor de verandering bij het management in het begin bij overnames/fusies is vaak dat de beste medewerkers gaan lopen omdat we daar geen uitdaging meer voor hebben. Het heeft niet zoveel zin de harde kant vooruit te schuiven omdat ook via een cultuuraanpak medewerkers gaan vragen naar de onderbouwing en de verankering van de verandering. Die komt dan alsnog en medewerkers bepalen dan nog steeds zelf wat ze doen. Hoe eerder duidelijk is wat het gaat worden en wat er voor iedereen in zit hoe sneller medewerkers meebewegen in de verandering. Meebewegen kan ook zijn dat medewerkers een andere keuze maken dan te blijven. Dit is een onvermijdelijk effect bij overnames en fusies.
Het heeft onze voorkeur zo snel mogelijk door de zure appel heen te bijten en de verandering aan te gaan. Tenzij de verandering al een verlangen was in plaats van een noodzaak en ook dan vraagt het om een omschakeling.